Intro
Znaleźliśmy lukę w badaniach, to znaczy, badacze opracowują jak tworzyć coraz bardziej precyzyjne algorytmy oraz badane jest jak budować zespoły, widzimy że luką jest to, nie jak pojedyncza jednostka, ale właśnie jak zbudować kulturę organizacyjną, zaczynając od małych działów HR i firm do 10 osób, która będzie szablonem jak być odpornym na zmiany.
Znaleźliśmy badania, jak tworzyć algorytmy,
Znaleźliśmy badania, jak budować zespoły,
Nie znaleźliśmy badań, jak zbudować kulturę organizacyjną, która używa technologii, by budować lepsze zespoły.
Zmienną technologii w naszych warunkach zagra chat GPT, który aktualnie rewolucjonizuje rynek, jednak prawdziwe zmiany dopiero przed nami.
W naszych badaniach inspirujemy się też strukturami biologicznymi, i przenikaniem się technologii i natury. To dlatego, że uważamy, że technologia jest naturalną częścią ewolucji.
Nie dałoby się więc opracować dynamicznej struktury organizacyjnej, współgrające z technologią, nie zasięgając wcześniej do tego jak działa natura, szczególnia organizacja na poziomie komórkowym.
Koncept, który chcemy opracować, a raczej sposób myślenia, który ma stać się panaceum na niemożliwie szybko zmieniający się świat, to:
DYNAMICZNIE DOSTOSOWUJĄCA SIĘ W CZASIE RZECZYWISTYM KULTURA ORGANIZACYJNA.
W powyższym, zajmiemy się poziomem psychologicznym, tylko o tyle o ile będzie to ważne, by wyprowadzić możliwie najbliższy prawdzie szablon socjologiczny.
Poniżej próbka, przeglądu literatury, do tego badania:
Przegląd Literatury
Poniższe badanie jest skierowane do zespołów korporacyjnych do 10 osób, lub firmach nie większych niż 10 pracowników. Zbadamy do czego nie używać LLMs (Large Language Models), oraz do czego ich używać i jak to robić, by osiągać cele. Mówiąc cele mamy na myśli: zwiększenie ilości klientów, dostarczanie wyników w terminie, ale także zwiększenie przychodów i zysków. Praca ta ma pomóc działom HR oraz prezesom firm oraz managerom, lepiej zrozumieć, jak użyć LLM do tego by prowadzić biznes bardziej efektywnie.
Zaczynając od zupełnych ogólników, pozwolimy sobie stwierdzić na podstawie ("The Role of Learning Agility in Career Success" by J.D. Campbell and A.E. Lee (2007)), że najlepsze firmy na świecie, zatrudniają najlepszych ludzi, ci z kolei, charakteryzują się tym, że lubią się uczyć. Oczywiście charakteryzuje ich jeszcze kilka innych rzeczy, między innymi zespołowość, ambicja oraz otwartość, także otwartość do tego, by mówić, że czegoś nie wiedzą, lub nie rozumieją. Takie podejście, jest szczególnie ważne, ale takie podejście bierze się z atmosfery w zespole ("Team Ambience and Performance: A Review of Literature" by J.A. Mathieu, G.T. Stevens, and L.M. Heffner (2017)). Fakt, czy chcę przebywać z moimi współpracownikami, dłużej niż to wymaga praca, wskazuje czy atmosfera w zespole jest dobra, czy nie. Jeżeli ostatnią rzeczą, o jakiej myślę, to granie w bilarda z moimi znajomymi z pracy, oznacza to, że atmosfera w moim zespole nie jest najlepsza ("Team Ambience and Performance: A Review of Literature" by J.A. Mathieu, G.T. Stevens, and L.M. Heffner (2017)). Oczywiście, atmosfera to nie wszystko i daleko posunięte analizy, opisują raczej kulturę organizacyjną, która sprzyja innowacji, bądź nie; i my w tym badaniu będziemy więc posługiwali się tą terminologią, mając w pamięci, że to właśnie, o chęć wspólnego tworzenia nowych rzeczy chodzi, gdy mówimy o kulturze organizacyjnej.
Wbrew intuicji, dla firm które osiągają najlepsze rezultaty finansowe w swoich domenach, chęć nauki jest ważniejsza niż wyniki. Chcąc skonstruować, kulturę organizacyjną, która bierze pod uwagę parametry psychologiczne, socjologiczne, oraz zmienność dzisiejszego świata biznesowego, a tym samym, jest gotowa korzystać z najnowszych osiągnięć technologicznych, w tym z LLMs np. ChataGPT, możemy natknąć się na ścianę skomplikowania, która będzie nie do przebrnięcia. Należy dlatego zwrócić się, w stronę, w którą spoglądali najwięksi inżynierowie tego świata od Da Vinciego, po twórców Japońskiego Shinkansena, a mianowicie zwrócić się w stronę przyrody.
Już sam Stanisław Lem, w swojej książce “Summa Technologiae” wyjaśnia, że natura jest najlepszą nauczycielką. Bowiem, to właśnie zimorodek, był inspiracją dla kształtu japońskiego shinkansena (Shinkansen Japanese Bullet Train - Japan House London), a układ wielorybich szczęk, inspiracją dla ząbkowanego mechanizmu wiatraków słonecznych, które zaczęły produkować prąd ze szczególnie wysoką efektywnością (Vertical-Axis Wind Turbines Could Reduce Offshore Wind Energy Costs | Department of Energy).
Nie ma więc, w tym nic dziwnego, że porównamy procesy, samouczenia się ewolucji, by zainspirować się tym jak powinna wyglądać samoucząca się organizacja, zdolna do korzystania z chatuGPT, by umożliwić tej organizacji, lepsze osiąganie celów.
Lem utrzymuje, że ewolucja zaprogramowała nas tak, że przesyłana genotypowo informacja, jest tylko na tyle duża, by umożliwić przedłużeniem gatunku. Przekładając powyższe na język biznesu, oznacza to, że organizacja podążając inżynieryjnym tropem natury, powinna skupiać się na przepustowości dzielenia się wiedzą, który jest możliwie najniższy, pozwalający organizacji generować zyski ("The Impact of Knowledge Sharing on Firm Innovation Performance" by J.A. Jansen, R.W. Lichtenthaler, and S.J. Van den Ende (2007))
Zasada 1
Dzielimy się maxymalnym minimum.
Kolejnym elementem, który opisuje autor jest zasada nie eliminowania elementów zbędnych. Innymi słowy, jeżeli coś pozostało po naszych ewolucyjnych poprzednikach, ale nam nie przeszkadza w życiu codziennym, nie warto tego zmieniać. Przykładami, takiego pragmatycznego podejścia ewolucji do tematu rozwoju, są pozostałości takie jak kość ogonowa, mięśnie przy uszach, czy zęby mądrości. Ponownie, w kontekście organizacji, powyższe rozumiemy jako wszystkie te stare oprogramowania, których nie używamy, ale są, bo dopóki nie zabraknie nam miejsca na dysku, po prostu nie opłaca się tracić czasu, żeby je usunąć ("The Pareto Principle: 80/20 Rule" by Joseph M. Juran (1954))
Zasada 2
Jeżeli coś nie przeszkadza, to o tym nie myślimy.
Następnym przykładem jest istnienie biochemicznej indywidualności, która powoduje, że wiewiórki nie mogą się krzyżować z lisami, ale ta odmienność jest kontynuowana także jako indywidualna odmienność białek ustrojowych, co oznacza że nie możemy dokonywać transplantacji, ani dzielić się krwią z potrzebującymi, gdyż może dojść do odpowiedzi immunologicznej. W zakresie organizacji, nieuchronnie nasuwa się, kwestia organizacji wiedzy wewnątrz firmy, oraz przekazywania wiedzy typu tacit oraz implicit. Jest to o tyle ważne, że podobnie jak w prawidłach ewolucji, tak w życiu firmy, międzysektorowe współpracę, choć bardzo korzystne dla obu stron, wciąż pozostają znaczącym wyznawaniem ("Competition and Cooperation within a Sector: The Case of the Italian Dairy Industry" by S.W.F. Omta, J.H. Trienekens, and S.C. Meulenberg (2001))
Zasada 3
Akceptujemy odrębność i nie mieszamy na siłę.
Ewolucja nie może osiągać rozwiązań, na drodze zmian stopniowych, jeżeli każda z takich zmian nie jest użyteczna natychmiast. Jest w tym sensie, oportunistyczna i krótkowzroczna. Jest ona konstruktorem pilnym, jedynie w opracowywaniu rozwiązań bezwzględnie ważnych życiowo. Wszystko to, co nie jest krytyczne, zostaje pozostawione na los niemal ślepych trafów. Sprawnie działające organizacje zachowują się podobnie (x), gdy coś nie musi zostać zrobione, to nie zostanie zrobione, skupienie na 5% najważniejszych rzeczy, które przyniosą 95% korzyści ("The Pareto Principle: 80/20 Rule" by Joseph M. Juran (1954))
Zasada 4
Maksymalnie skupiamy się tylko na tym co krytyczne dla przetrwania
Jak widać wiele wspólnego ma natura i zachowania organizacji, które osiągają sukces. Jednak w obliczu, bardzo namacalnych zmian środowiskowych, których doświadczają organizacje, nie można pozostać na poziomie, ogólników i dobrze brzmiących zasad. Potrzebne, jest opracowanie, konkretnych procesów, dobrych praktyk i technik wdrażania planów, które sprawią, że używanie LLMs przyniesie organizacji zyski.
Abyśmy mogli takie konkretne kroki, opracować, musimy zwrócić się do obecnego stanu wiedzy na temat, kultury organizacyjnej, ale także zarządzania wiedzą. Jak informacja jest pozyskiwana, jak przekształca się w wiedzę, i jak ta wiedza staje się mądrością każdego pracownika firmy. By przejść do konkretów i naszkicować organizację przyszłości, musimy także zasięgnąć przeszłości.
XXI wiek to czas zmian, w którym mało co jest tak stabilne jak sama zmiana. Gdy myślimy o liderze, myślimy o człowieku gotowym do kwestionowania, statusu quo oraz człowieka obdarzonego wizją zmiany świata. Manager z drugiej strony postrzegany był jako, ostoja stabilności i tego co niezmienne. Obaj ustawienie, do siebie twarzami, ale na skrajach jednego spektrum. Taki obraz, był prawdziwy przez część 21 wieku, ale wszystko zaczęło się zmieniać, wraz z nadejściem internetu. Kiedy przeszliśmy do ekonomii wiedzy ("The Knowledge Economy" by Peter Drucker (1969)), której status quo jest kwestionowany każdego dnia; jesteśmy teraz w momencie, gdzie nie ma już miejsca tylko dla leaderów, albo tylko dla managerów. Aby organizacja mogła prosperować, w takim środowisku, cechy lidera i managera, wymagane są niemal od każdego pracownika. Wiemy bowiem iż wytrzymałość (resilience) organizacji, budowana jest z wytrzymałości pojedynczych pracowników. Tym samym, wymagane jest od pracowników, by pracowali nad swoimi umiejętnościami miękkimi (The Skills Gap: How Millennials and Gen Z are Feeling the Pressure" by Deloitte (2021)), ale z drugiej storny, próżno szukać pracy nie posiadając istotnych umiejętności twardych (The Skills Gap: How Millennials and Gen Z are Feeling the Pressure" by Deloitte (2021)). W organizacjach narasta więc frustracja, spowodowana, tempem zmian oraz mnogością wymagań.
Jednocześnie wiemy, że firmy funkcjonują, oraz że nie idealne jednostki, kiedy połączone w grupę, mogą stworzyć dobrze funkcjonujący organizm, który jest zdolny do przełamywania barier oraz wspólnego uczenia się, wspierania, a wszystko to bez poczucia frustracji. Zasada na jakich ta współpraca się odbywa to już wcześniej wspomniana kultura organizacyjna.
Mianowicie: "Słowo 'kultura' wywodzi się od łacińskiego słowa 'colere', które oznacza pielęgnować lub kultywować. Mówiąc prościej, kultura organizacyjna to sposób, w jaki przywództwo dba, kultywuje lub dba o swoją działalność, interesariuszy i pracowników. Kulturę można zdefiniować jako spójne zachowania organizacyjne pracowników i liderów (normy)".
Wyróżniamy dzisiaj 4 główne rodzaje kultury organizacyjnej, spośród których najbliższy kulturze startupów jest adhokracja, która charakteryzuje się elastycznością oraz hucznie mówią: skupieniem na zmianie świata. My badamy jednak max 10 osobowym zespół i chcemy usprawnić jego działanie; być może chcemy też zmieniać świat, ale przede wszystkim, po prostu mniej pracować, a więcej mieć zrobione.
Jest też kultura, która się nazywa klan, która skupia się z kolei na elastyczności, ale także na wewnętrznym reformowaniu, nie zawsze na zmianie świata. Ten rodzaj kultury organizacyjnej, charakterystyczny jest dla firm rodzinnych, co nam odpowiada, ale wiemy, że jak pisał Reed Hasting w swojej książce (Netflix: Regułą, jest brak reguł), efektywna firma jest jak zespół, nie jak rodzina, więc i tutaj nie znajdujemy do końca, tego o co nam chodzi.
Kolejna jest kultura hierarchiczna, która sprawdza się w korporacjach, ale intuicyjnie wiemy, że w małym zespole, to nie jest to czego nam trzeba; co więcej naszą intuicję podpieramy badaniami ("The Role of Organizational Structure in Promoting Knowledge Sharing: A Review of the Literature" by C.W.L. Cheung, K.K.W. To, and R.C.K. Lai (2011)), które sugerują, że 21 wiek, to przede wszystkim płaskie struktury, które służą bardziej naturalnemu rozchodzeniu się wiedzy, na czym i nam zależy.
Ostatnią z 4 główncyh kultur organizacyjnych jest kultura rynkowa (market culture), skupia się na nastawieniu na klientów i na dążeniu do osiągania celów biznesowych. Całość brzmi dla nas racjonalnie, jednak jako pokolenie Millenialsów oraz wchodzące na rynek pokolenie Z, brakuje nam elementu well-beingu ("The New Workforce: What Millennials and Gen Z Want from Jobs" by Deloitte (2021)), dlatego aby zdefiniować charakterystykę, musimy wziąć pod uwagę, bliższe spojrzenie na nowoczesne społeczeństwo rozwiniętego świata. Ludzie chcą być szczęśliwi, a harwardzkie badania nad szczęściem wskazują, że relacje wysokiej jakości są kluczem do tego szczęścia. Czy więc kultura, nastawiona tak bardzo na wynik, będzie tą, w której odnajdzie się współczesny pracownik; mamy co do tego coraz większe wątpliwości.
Zdaje nam się, że żadna, z kultur organizacyjnych opisanych powyżej, nie jest w wystarczającym stopniu odpowiednia, do wdrożenia chatuGPT, który rzeczywiście zwiększyłby wydajność naszego zespołu. Wiemy natomiast, że pomiędzy tymi 4 głównymi rodzajami struktury firmowej, istnieje całe spektrum innych, kultur organizacyjnych. Pośród, których możemy wyróżnić:
Zauważamy, że w każdej z powyższych, jest coś co chcielibyśmy zaadaptować, do naszej, kultury, z drugiej jednak strony; widzimy, że nie istnieje typ kultury organizacyjnej, który byłby zdolny obejmować na raz, wszystkie te cechy. Z tego wynika, że kultura, która jest naprawdę pożądana, to progresywne, czyli stale zmieniające się ramy, które czerpią ze wszystkich dostępnych koncepcji i dynamicznie wybierają to, co jest odpowiednie. Możemy ją więc nazwać Dynamicznie Dostosowującą się Kulturą Organizacyjną, która przystosowuje się w czasie rzeczywistym. Tak naprawdę, oznacza to, że jest ona nieopisywalna, chyba że, bardzo skomplikowanymi równaniami stochastycznymi, czym tutaj nie będziemy się zajmowali. Drugim wnioskiem, jest natomiast to, że kultura taka, będzie się opierała o relację człowieka, z maszyną. W przypadku naszego badania, będzie to jeden z członków zespołu, budujący swoją relację z chatemGPT ("Can Humans Have Relationships with AI?" by The New York Times (2022)).
Dlaczego mówimy o relacji z chatem? Może się to wydawać za daleko posuniętym stwierdzeniem, jednak w świetle, powszechnego, zwracania się do chataGPT, poprzez, pisanie wiadomości, często także wdzięczność, albo frustrację, związaną ze złą odpowiedzią, oczywiście nie możemy tu mówić, o relacji równoznacznej z tą jaką człowiek, nawiązuje z człowiekiem, jednak niepodważalnie jest to pewien rodzaj relacji ("Can Humans Have Relationships with AI?" by The New York Times (2022)).
Aby móc, dalej swobodnie kreować, naszą kutlurę organizacyjną, potrzebujemy zagłębić się w dwa kluczowe elemnty tej relacji; w psychikę człowieka oraz w to czym właściwie jest chatGPT.
Istnieje widoczna rozbieżność w rozumieniu, czym jest sztuczna inteligencja. Jak twierdzą autorzy książki The Age of AI, nasza gospodarka stopniowo staje się zależna od algorytmów, które tworzą własne tematy z treściami, które nie zostały stworzone przez człowieka. Zjawisko to ma kilka konsekwencji, wśród których rośnie obawa przed udostępnianiem treści w sieci WWW, a raczej utrzymywaniem ich w przestrzeni prywatnej. W artykule napisanym przez Davida Galbraitha (9) wyraźnie stwierdza on, że chat gpt najprawdopodobniej zacznie zachowywać się jak czarna dziura, która "zasysa wszystko, co można spieniężyć przez horyzont zdarzeń danych" i wywróci się do góry nogami. Odnosi się do tego jako do nowej infoverse.
Jak zatem organizacja powinna poruszać się w takim środowisku, aby nie przegapić możliwości, jakie dają LLM? Po pierwsze i najważniejsze, kultura przyjazna LLM musi znać ograniczenia technologii, z której korzysta. Jak w przypadku każdej obiecującej technologii, wraz z możliwościami pojawiają się zagrożenia. Jednym z nich jest niezdolność do zrozumienia, jak działają algorytmy, przy czym rosnący postęp cywilizacyjny opiera się właśnie na algorytmach. Można argumentować, że nie inaczej jest z ludzkim mózgiem, ponieważ nadal jesteśmy w stanie skierować nasze wysiłki w kierunku wzrostu. Tak, ale tutaj mówimy o maszynie, takiej jak kalkulator, bardzo zaawansowanej, ale wciąż tylko maszynie. Niespotykane w historii jest opieranie rozwoju cywilizacyjnego na czymś, co jest niezrozumiałe dla ludzi.
Chociaż możemy wyróżnić gałąź nauki zwaną wyjaśnialnym ML, nawet ci naukowcy opowiadają się za zatrzymaniem rozwoju, dopóki nie będziemy w stanie naprawdę zrozumieć technologii, zanim naprawdę wykorzystamy jej pełny potencjał. Nie jest to pierwszy ani ostatni raz w historii, ale ta uwaga jest ważna, aby zrozumieć, jak dużym wyzwaniem dla kultur organizacyjnych jest działanie w środowisku, w którym technologia, która wciąż jest niedostatecznie zbadana, może potencjalnie stanowić nieuczciwą przewagę konkurencyjną, gdy jest właściwie wykorzystywana, obawy te są szczególnie niepokojące dla firm z sektorów, które naprawdę przywiązują dużą wagę do stabilności i przewidywalności.
Widzimy zatem, że nasza relacja z olbrzymim modelem językowym, to coś więcej. To w rzeczy samej fenomen, który już dzisiaj wpływa na aspekty kultury organizacyjnej,w następujący sposób Nitin Mittal (10):
Zarządzanie czasem, jak odnosimy się do czasu
Wydajność ponad hierarchią
Wynagrodzenie za godzinę lub za wykonaną pracę, system nagród
Zdolność adaptacji i zarządzanie zmianą; odporność, innowacyjność i elastyczność
.
W dalszej części opiszemy badanie: 4,5 godzinny warsztat, podczas którego, starannie wyselekcjonowani uczestnicy, zapoznali się z technikami używania LLMs w zakresie, pisania maili, edycji raportów, oraz szybkiego przeszukiwania sieci. W badaniu użylismy chataGPT, Barda oraz pi.ai.
Następnie zainspirujemy się cyklami biologicznymi, by całość, ubrać w szaty psychologii, socjologii i w końcu konkretnych zasad, które działy HR oraz małe firmy będą mogły użyć w swoich zespołach.
Bibliography